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MARCHE : la démarche pour vendre efficacement
Que ce soit pour des produits et /ou des services, il y a une stratégie à suivre pour dynamiser leurs ventes. Cette stratégie, c’est la segmentation.
La Segmentation permet de définir une cible afin de vendre aux bonnes personnes. Pour débuter la segmentation d’un marché, le manager doit se poser les deux questions suivantes : « Qui sont nos clients ? Qui achète nos produits et services ? ». Les réponses à ces deux questions lui permettront de prendre de bonnes décisions et de ne pas se tromper dans le prix comme dans le message publicitaire. Parlant de la cible, le manager doit savoir que seul un nombre restreint de personnes achète un produit ou service d’une entreprise. Ce nombre restreint de personnes, c’est la clientèle. De façon générale, ces personnes achètent les produits ou services pour trois raisons fondamentales à savoir satisfaire les besoins basiques, régler les problèmes et se sentir mieux. Pour ce faire, il doit au préalable adapter ses produits/services à leurs besoins. Trouver son marché cible lui permettra ainsi de concentrer exclusivement ses budgets marketing et publicitaires vers cette clientèle. La règle suivante est de définir précisément les raisons pour lesquelles le produit/service pourra être acheté. Par exemple, dans l’alimentation, le produit à vendre pourrait être la solution à deux soucis majeurs du client tels que la satisfaction de ses besoins basiques en plus de l’amélioration de son état de santé. Globalement, les produits alimentaires de grandes marques répondent ainsi au deux tiers ou à la totalité de ses besoins. Ces tentatives de réponses étant apportées, il faut maintenant user de la segmentation en tenant compte de ses spécificités.
Les différents types de segmentation
Il y a quatre types de segmentation à savoir la segmentation géographique, démographique, celle par le mode de vie et enfin celle par le mode d’achat. Dans la segmentation géographique, il s’agit de définir si la cible marketing est locale, régionale, nationale ou internationale. En termes de prix par exemple, un produit peut être rentable au niveau local mais pas au niveau régional. Ensuite, une publicité peut-être plus efficace si elle est concentrée sur des références et symboles spécifiques à la géographie visée. Ici, le manager doit pouvoir axer la communication sur son produit en conséquence. Pour la segmentation démographique, la première chose à faire est de rechercher le profil démographique de la clientèle cible. Si les produits/services sont vendus en B to C (Business to Consumer c’est à dire le grand public), les critères comme l’Age, le sexe, le niveau académique, la profession, les revenus, le statut marital et familial doivent être pris en considération dans le segment marketing démographique. Pour les produits/services vendus en B to B (pour Business to Business, c’est à dire d’autres entreprises), les critères de segment marketing démographique seront le secteur d’activité, le chiffre d’affaire (et/ou bénéfices), le nombre d’employés, la date de création et le capital social. La Segmentation marketing par le mode de vie est celle s’effectuant sur le mode de vie du marché. Le manager doit maîtriser les habitudes de son public cible. Dans le cas où c’est une entreprise qui est ciblée, ce type de segmentation est également applicable mais sous des critères bien distincts. La dernière des segmentations est celle sur le mode d’achat. Dans ce type, il s’agit de définir la période et la manière dont le client achète le produit/service. Tous ces éléments doivent permettre au manager d’avoir une idée concrète de sa cible et de son marché.
Cible et exploitation de l’information marketing
L’idée précise de la cible lui permettra de décrire efficacement le profil de son client comme par exemple ceci : « Mon client type est un homme vivant en couple qui a un ou plusieurs enfants. La trentaine, urbain, il est sans emploi afin de s’occuper de sa famille. D’un niveau scolaire moyen, il passe du temps pour s’enrichir sur le plan personnel, en faisant attention aux dépenses : sport et lecture notamment ». Dans le cas d’un projet de création d’entreprise, ce descriptif facilitera la compréhension du banquier ou d’un éventuel investisseur. L’information marketing résultante de toute cette démarche permettra non seulement d’adapter son produit/service aux exigences du marché mais aussi d’élargir sa cible au besoin. Si le segment de marché semble trop petit ou trop vaste, le manager devra revenir à la qualité du produit/service et à son coût. Les réadapter en s’orientant, si cela s’impose, vers une clientèle plus répondante que la précédente.
Cédric KOIVOGUI
CREATION D’ENTREPRISE : de l’idée à l’étude de marché
La création d’une organisation quel qu’en soit sa forme obéit à une série d’étapes à connaitre absolument. Les premières sont l’idée, le projet personnel et l’étude de marché.
Pour pouvoir construire un projet de création d’entreprise cohérent, le manager doit agir avec méthode en respectant des étapes chronologiques. La première est de trouver une idée de création d’entreprise. La seconde est de vérifier la bonne adéquation entre son projet personnel et les exigences liées à l’exploitation de cette idée. Cette dernière se transformera ainsi progressivement en projet, puis en entreprise si une étude de marché sérieuse confirme sa viabilité. Dans le but d’intéresser une clientèle suffisante, l’idée doit naitre d’une expérience, du savoir-faire, de la créativité ou d’un simple concours de circonstance. De même, l’idée prend souvent la forme d’une intuition ou d’un désir qui s’approfondit tout en prenant, avec le temps, de la maturité. Il en existe une grande variété de formes. Si elle est nouvelle, il va falloir s’interroger sur la capacité des futurs clients à l’accepter. Si elle paraît banale, il conviendra dans ce cas de figure de s’interroger sur sa réelle utilité par rapport à l’offre déjà existante sur le marché. La première chose à faire consiste donc à définir de manière très précise l’idée en question avec son caractère innovant. Puis, prendre un certain nombre de précautions de manière à pouvoir prouver que l’on est bien à l’origine de celle-ci. Cette étape étant accomplie, il faut pouvoir la matérialiser concrètement.
Le projet personnel
Il doit permettre à l’entrepreneur de vérifier le réalisme du projet, c’est à dire la cohérence entre sa personnalité, ses motivations, ses objectifs, son savoir-faire, ses ressources et ses contraintes personnelles. Dans la même logique, les contraintes propres au produit, au marché et aux moyens à mettre en place doivent s’avérer maîtrisables. Pour cela, il faut pouvoir recueillir de la documentation, des avis et conseils, analyser les contraintes et définir les grandes lignes de son projet. Au terme de cette première approche, si des incompatibilités apparaissent entre les exigences du projet et sa situation personnelle, un certain nombre d’actions correctrices peuvent être engagées à savoir modifier ou différer son projet, se former ou encore rechercher des partenaires. Dans le cas où ce projet présente des perspectives intéressantes, pertinentes et vérifiées, l’étude de marché peut maintenant être menée.
Etude de marché
Vendre quoi, où, comment et à qui ? Voici les premières questions auxquelles une étude de marché doit répondre. Ici, il s’agit de valider le projet d’entreprise par l’identification de la cible tout en évaluant la concurrence et en définissant la stratégie de commercialisation. L’étude de marché reste une affaire de bon sens. Elle est une façon de rassembler le maximum d’informations sur le secteur d’activités du projet. Il est conseillé de faire son étude soi-même car cela permet de se constituer en même temps un premier réseau. Les principales questions à se poser sont les suivantes : « Que va-t-on vendre et pourquoi ? (préciser le type de produit ou de service), à qui vendre ? (définir sa clientèle), comment vendre ? (le mode de distribution), quels sont les concurrents ? (leurs atouts et leurs faiblesses), comment estimer son chiffre d’affaire prévisionnel ? (nombre de clients, et de ventes potentiels) ». Pour y répondre efficacement, la méthode logique est de commencer par une recherche d’informations sur le secteur, puis de mener une enquête de terrain sur la future zone de diffusion du produit ou du service. Il ne faut pas hésiter à visiter le quartier ou le lieu d’installation, à questionner les commerçants déjà en place, à étudier les concurrents et le flux des passants. Ne pas hésiter pas non plus à rencontrer des concurrents potentiels, voire à leur demander des devis sur une prestation voisine de la vôtre. Ces éléments permettront de définir la stratégie et les actions commerciales à prôner. Si ces informations ont révélé une concurrence importante, il va falloir chercher ‘’des niches’’ ou la possibilité de développer des avantages ou une façon originale de se présenter. C’est la partie « boîte à idées » de l’étude qui permet d’affiner son offre, voire d’imaginer des nouveaux produits ou services. S’agissant des types d’actions commerciales, il en existe trois. La première est celle visant à attirer le consommateur vers le produit (la publicité). La deuxième est celle visant à « pousser » le produit vers le consommateur (la promotion). La dernière est celle s’évertuant à établir un contact direct avec le consommateur (la prospection, le mailing). Quelques astuces à garder à l’esprit : tout part de l’étude de marché doit être rédigé avec une infime précision (objectifs en termes de chiffre d’affaire, moyens à mettre en place, comptes prévisionnels, organisation pratique…). Consacrer le temps nécessaire en portant une attention particulière aux attentes de la clientèle. Les deux approches les plus importantes sont la recherche documentaire et les contacts directs. Il faut pouvoir interroger le plus possible d’experts sur le secteur d’activité concerné. Présenter le projet aux réseaux de création d’entreprise et aux clubs de créateurs. Enfin, ne pas hésiter à modifier ou retarder le projet en l’adaptant aux résultats de l’étude.
Cédric KOIVOGUI
SYSTEME D’INFORMATION : moyen de gestion d’une organisation
Pour mener à bien leur pilotage, les managers doivent mettre en place un système d’information au sein de leurs organisations et s’appuyer sur des critères d’évaluation divers. Ils peuvent ainsi identifier les actions correctrices et les enclencher en cas de dérapage dans leur fonctionnement.
Les systèmes d’information ont pour missions de mémoriser, traiter, distribuer et utiliser les informations nécessaires au fonctionnement de l’organisation. L’informatique est un outil indispensable pour ces systèmes. Elle est une aide pour la décision, l’organisation, la communication et l’enregistrement des transactions. Les nouvelles technologies, grâce en bonne partie aux intranets/extranets, permettent également une meilleure gestion des bases de données, de la relation client et des achats en ligne… Pour les organisations publiques, l’utilisation des services publics en ligne permet de gagner du temps, de faciliter les démarches et d’avoir un accès direct aux informations, sans attente au guichet. Issus des systèmes d’information, les documents comptables tels que les CA, le niveau de la trésorerie, des dettes, des informations légales, du montant des salaires, du calcul de coûts, du seuil de rentabilité, des budgets et des analyses des écarts permettent de mesurer, contrôler et analyser les flux comptables. De même, ils sont utiles pour préparer des décisions de gestion, communiquer avec les partenaires extérieurs, prendre de bonnes décisions de gestion, fixer des objectifs chiffrés et déterminer les moyens pour les atteindre. Mais ces documents informatiques doivent pouvoir être au préalable « identifiés, numérotés et datés dès leur établissement par des moyens offrant toute garantie en matière de preuve ». Une procédure de validation interdisant toute modification de l’enregistrement est aussi indispensable. En plus de ces documents, les tableaux de bord peuvent fournir les informations pertinentes pour évaluer les activités et les résultats de l’organisation, mettre à jour les dysfonctionnements et prévoir les actions correctrices. Il s’agit essentiellement des informations sur les délais (planning initial, planning actualisé), les coûts (coûts prévisionnels, coûts d’avancement, coûts réels), les aspects techniques et les risques (état des risques). Parallèlement à cela, il y a les documents sociaux. Dans ce cas de figure, les entreprises sont obligées de présenter un bilan social lorsque l’effectif habituel est au moins de 300 salariés. Le bilan social est un document synthétique qui donne une vue globale de l’entreprise à un moment « T » en regroupant sept catégories que sont : l’emploi, la rémunération, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles et les autres conditions de vie relevant de l’entreprise. Il peut être visualisé par l’Inspecteur du Travail selon des critères strictement établis.
Les critères d’évaluation
La performance des organisations peut être évaluée à partir d’indicateurs de base comme la rentabilité (Revenu / Capital mis en œuvre pour l’obtenir). La rentabilité économique se calcule en divisant le Revenu au cours d’une période donnée par la Valeur du capital physique mis en œuvre pour l’obtenir. La rentabilité financière s’obtient en divisant le Profit après paiement des intérêts et des impôts par les Fonds propres. La productivité est obtenue en divisant la Production par les Moyens mis en œuvre pour l’obtenir. Au travail, elle se détermine par une division de la production par la quantité de travail nécessaire. La productivité du capital en divisant toujours la Production par la Quantité de capital fixe utilisé (équipements, machines…). Les coûts dans cet élan sont généralement liés aux coûts d’achat, de production et de revient ainsi qu’aux délais (conditions commerciales, des stocks et de la livraison). La qualité est un indicateur de performance car elle indique si les produits et les services répondent aux attentes du marché, ce qui donnera à l’organisation un avantage concurrentiel. Au niveau des organismes publics, des mesures peuvent être prises par les services publics pour améliorer la qualité de leur relation avec les usagers. Comme autres indicateurs d’évaluation, il existe ceux de jugement d’un tiers et ceux sociaux/environnementaux. Le premier se traduit par la fidélité du client au produit. En effet, cette fidélité est un indicateur de performance de l’organisation car elle reflète l’attachement exclusif, durable et préférentiel de ce client envers un produit, un service, une marque, un point de vente, etc. S’agissant du second, certaines entreprises concernées par la loi NRE se doivent de fournir un rapport explicitant la rémunération versée aux mandataires sociaux par l’entreprise et les sociétés contrôlées, la liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun de ces mandataires durant l’exercice et les informations sur la prise en compte de l’impact social et environnemental de l’activité. Cependant, dans l’applicabilité des choses, beaucoup de sociétés concernées par la loi NRE n’ont pas respecté cette loi. Cette attitude montre un désintéressement pour le développement durable, qui peut avoir un effet néfaste au niveau de l’image et du climat social de ces entreprises. En outre, lorsque des dysfonctionnements sont repérés par le biais des systèmes d’information, des actions correctrices peuvent être menées afin de les circonscrire.
Engagement des actions correctrices
Le calcul et l’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations permettent d’assurer le pilotage de l’organisation. En effet, ils identifient les causes des dérapages et les actions correctrices à mettre en place de façon à améliorer les résultats futurs. L’évaluation efficace implique une analyse de l’activité et des résultats quantitatifs et qualitatifs obtenus. Par la suite, à la différence du contrôle, l’évaluation doit aboutir à un jugement sur l’efficacité d’une action et non à la simple vérification du respect de normes administratives ou techniques. Les objectifs de l’évaluation sont d’améliorer la qualité, de mettre en œuvre des actions correctrices basées sur le recueil de l’information, le repérage des fonctionnements et dysfonctionnements, ainsi que l’interprétation et la recherche des causes des problèmes.
Cédric KOIVOGUI
MARKETING DE RESEAU : un business presque parfait
Marketing relationnel, marketing à paliers multiples, vente en réseau par cooptation, vente directe ou multi niveaux…Voici autant de dénomination pour traduire un concept datant de plus de sept décennies. En effet, si celui-ci est né et existe aux Etats Unis d’Amérique depuis les années 40, il connait de plus en plus une véritable vulgarisation en Côte d’Ivoire actuellement.
En 2007, une première structure de Marketing de réseau fait officiellement sa sortie dans notre pays. Il s’agit de l’entreprise QNET. Ensuite, viendront plus tard plusieurs autres telles que STIFORP, FOREVER LIVING PRODUCTS, MY FUN LIFE… Toutes ces entreprises à appellation différente ont tous, à quelques exceptions près, un principe de fonctionnement commun. Offrant des produits et/ou des services, elles sous-traitent des consommateurs déjà convaincus de la qualité de leurs prestations. Ces derniers travaillent ainsi en indépendant et sont rémunérés sur un pourcentage de leurs propres ventes de produits/services (commission évoluant de façon exponentielle) aux clients de leurs réseaux. Les principales cibles de ces entreprises sont généralement des hommes / femmes âgés d’au moins 18 ans et désirant des revenus supplémentaires ainsi qu’une autonomie / indépendance financière. Parlant du procédé, il est simple. Un nombre défini de personnes (filleuls) est intégré par l’intermédiaire d’une autre personne appelée parrain par l’achat d’un produit/service. Ce même nombre a également la possibilité à son tour en utilisant la même procédure d’intégrer une ou plusieurs autres pour devenir leur parrain et ainsi de suite. Pour faire bref, le Marketing de réseau consiste à promouvoir un produit / service par le consommateur directement. En outre, cette procédure est souvent confondue à la vente pyramidale. Qu’en est-il réellement ?
Marketing de réseau et vente pyramidale
Selon le site des experts en Marketing de réseau en Côte d’Ivoire expertmlm.web.ci, le Marketing de réseau est à différencier de la vente pyramidale. Prenant l’exemple de la France, le site révèle la nuance entre les deux concepts. « La loi autorise les réseaux de vente constitués par recrutement en chaîne d’adhérents ou d’affiliés, sous certaines conditions. Ainsi, un réseau légal veillera à respecter les commissions des « filleuls ». Elles ne sont prélevées que par un nombre restreint et fixe de niveaux hiérarchiques, de sorte qu’il n’y ait pas lieu d’espérer des gains financiers résultant d’une progression illimitée du nombre des personnes recrutées ou inscrites. Aucun bénéfice ne doit être réalisé lors du recrutement, même de manière détournée (formation, stock initial non reprenable). Les commissions sont aussi subordonnées soit à la vente d’une certaine quantité de produits ou services, soit à l’acquisition de nouveaux clients. Les vendeurs peuvent ainsi obtenir un statut de Vendeur à domicile indépendant ou un statut d’indépendant et depuis 2009 peuvent opter pour le statut d’auto-entrepreneur. Dans le cas où l’activité est occasionnelle et dans la limite d’un certain plafond de revenus, ils peuvent avoir le statut de salarié dont les cotisations sociales sont versées par la société mère. Le vendeur dépend alors du régime général de la sécurité sociale. L’activité du vendeur peut être considérée comme relevant de la micro-entreprise quand il a le statut d’indépendant et que le chiffre d’affaires est inférieur au plafond fiscal. Le vendeur doit émettre un bon de commande avec ses coordonnées et celles de son fournisseur; il doit respecter le délai de réflexion de sept jours de ses clients. Le statut de vendeur à domicile indépendant (VDI) est un statut d’assimilé salarié et la société est responsable de ses agissements commerciaux quand il la représente ; ce statut ne convient pas aux vendeurs ayant un produit ou service à forte commission (comme dans l’immobilier, par exemple) du fait de la limite du chiffre d’affaires plus faible encore que pour le statut d’auto-entrepreneur. La vente directe est souvent présentée comme une alternative ou un plan B financier qui peut soit rester au stade de revenus complétant les fin de mois, ou peut devenir un plan de carrière viable », explique t-il. Pour ce site alors, il se distingue pleinement de la vente pyramidale. Celle-ci par la même occasion est qualifiée, toujours sur le même site, comme une forme d’escroquerie déguisée. Dans cette forme, le profit ne provient pas vraiment d’une activité de vente comme annoncé, mais surtout du recrutement de nouveaux membres. Le terme « pyramidale » identifie le fait que seuls les initiateurs du système (au sommet) profitent en spoliant les membres de base. N’évoquant en aucun cas cet aspect, M. Bamba Youssouf, Président du Conseil d’administration du Réseau des professionnels des médias pour la lutte contre le SIDA (REPMASCI) et conseiller en développement personnel, soutient que le Marketing de réseau lié aux produits FOREVER LIVING est en plus d’être rentable, bénéfique sur tous les plans. Le moyen de pouvoir y réussir est d’avoir la foi et de suivre impérativement les cours données par les responsables de cette activité. Chaque personne exerçant cette affaire doit donc pouvoir en plus de consommer et vendre les produits, animer son réseau en parrainant son ou ses filleuls. Quant à M. Sei bi Foua Olivier, Responsable Afrique de MY FUN LIFE, il insiste sur le moindre coût des services de son entreprise. « Ainsi, même si en adhérant à MY FUN LIFE vous ne disposiez pas du minimum financier pour assurer votre contribution, l’entreprise vous rémunère en fonction de votre travail de promotion et cela peut constituer des revenus substantiels très importants à moyens termes… », affirme t-il dans le document de présentation détaillée de l’entreprise aux préinscrits. Quoi qu’on dise, ce qu’il faut retenir de toutes ces allusions, c’est que cette activité, comme toutes les autres, n’est pas totalement dénuée de risques.
Les risques à craindre dans ce business
Dans cette activité, trois risques majeurs sont à garder à l’esprit. Le premier est la difficulté de faire le distinguo entre Marketing de réseau et vente pyramidale du fait que ces deux notions dans la pratique sont analogues à quelques nuances près. Il n’existe pas de techniques réelles permettant de savoir si nous avons affaire à une arnaque ou non. La qualité ou les bienfaits des produits/services peuvent être avérés mais cela ne suffit pas également. Le deuxième risque est d’arriver à convaincre d’autres personnes d’y adhérer. Ceci n’est pas évident et même si on arrive à le faire il n’est pas donné à nos filleuls d’avoir une force de persuasion et de vente pareilles à la nôtre. Le troisième, il s’agit de l’Etat. En effet, le marketing de réseau, une fois implanté dans un pays peut constituer une forte menace pour son système économique. Communiquant par l’outil internet et le bouche à oreille, cette activité combat les entreprises de publicité, les firmes de distribution de marchandises et les supermarchés. Pour faire plus clair, ses promoteurs peuvent user de cette stratégie pour ne pas payer les taxes/impôts à prélever normalement sur leurs différents produits / services. Ce qui entrainerait ainsi un manque à gagner pour l’Etat. En réponse à cela, ceux-ci se défendent en prétextant le fait de souffrir du manque d’informations sur le caractère légal et juridique de leur affaire. Manque ou pas, un business comprenant des risques jamais mentionnés ni clarifiés pendant sa présentation ne peut susciter l’intérêt de tous. Devenir riche par cela, c’est possible pour chacun peut être mais pas pour tout le monde.
Cédric KOIVOGUI
METHODES DE PRODUCTION : pour des opérations techniques bien structurées
La méthode de production est l’organisation de la séquence des opérations depuis la décision de production et la programmation jusqu’à l’exécution étalée dans le temps suivie du contrôle de la qualité du produit fini.
La production implique la fonction ordonnancement. Cette fonction décide quand les productions doivent être lancées en fonction des contraintes matérielles (charge des ateliers et des postes de travail) et humaines. Elle a pour objectif d’assurer la continuité des opérations et de produire les quantités désirées tout en minimisant les délais et en utilisant au mieux les moyens de production. Quant à son automatisation, on distingue quatre nouvelles technologies dont la diffusion est liée au développement des technologies informatiques. Ces nouvelles technologies sont la robotisation, l’automatisation, les CFAO / GPAO et les ateliers flexibles. La robotisation correspond à l’intégration de robots (appareils qui agissent de façon automatique pour une fonction donnée) dans un processus de production pour effectuer certaines opérations. Elle soulage les ouvriers des tâches salissantes, dangereuses ou difficiles et contribue à améliorer la qualité du produit. L’automatisation est un système automatique où des machines peuvent assurer la production sans intervention humaine grâce au transfert d’informations entre les robots, relayé par le système informatique. Parlant de la Conception et Fabrication Assistées par Ordinateur (CFAO), elle fait partie intégrante de la Gestion de Production Assistée par Ordinateur (GPAO). Il s’agit d’un ensemble de logiciels et d’outils informatiques permettant à la fois de concevoir des produits et de communiquer des données à des machines qui les fabriquent. Ces techniques permettent d’optimiser les ressources et les délais de production. Les ateliers flexibles sont un système dans lequel le contrôle de la production, la planification et le système de fabrication automatique sont interconnectés par les systèmes d’information, pour permettre de changer rapidement les consignes de fabrication. Ils permettent ainsi d’adapter la production à l’évolution des besoins. Le marché est de plus en plus diversifié pour répondre aux exigences des clients, ce qui implique l’éclatement des variantes de production. Dans ce cadre, les ouvriers doivent être polyvalents pour s’adapter aux multiples options possibles. L’évolution des systèmes de production induit des emplois plus qualifiés et mieux rémunérés mais détruit des emplois moins qualifiés et peut donc être source de chômage. Pour éviter cela, les entreprises ont alors parfois recours à la sous-traitance.
La sous traitance, avantages et risques
La sous-traitance est la situation dans laquelle une entreprise, le donneur d’ordre, fait exécuter par une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermédiaire ou une prestation. Trois raisons peuvent justifier cette situation. La première est la recherche par le donneur d’ordre d’un producteur maîtrisant une technique de fabrication très spécialisée (sous-traitance de spécialité). La deuxième est l’incapacité pour ce dernier de faire face à l’excédent de demande (sous-traitance de capacité). Enfin, la troisième est le fait de produire un bien ou un service dans une quantité trop restreinte pour être rentable. Elle a pour principaux avantages une réduction des coûts fixes de l’entreprise et une accessibilité à des technologies de pointe. Cependant, l’un des risques majeurs à déplorer se situe au niveau du sous-traitant. La rentabilité de l’entreprise peut se retrouver fragilisée en cas de défaillance de sa part. L’entreprise doit donc faire attention aux choix de ses sous-traitants car cela constitue un enjeu stratégique pour elle. Il y va de la qualité de la production.
De la qualité de la production à la normalisation
La qualité est l’aptitude d’un service ou d’un produit à satisfaire les besoins des utilisateurs. La gestion de la qualité est devenue une préoccupation constante des organisations et plus particulièrement au cours du processus de production. Le management de la qualité et les concepts de qualité totale sont nés dans les années 1970. Aujourd’hui, la qualité intervient à tous les stades de la production. Elle se traduit par le souci de la qualité des produits mais également des façons de produire (diminution des rejets et rebuts…), sans oublier la qualité du service au client à travers le réseau commercial et son lien avec la production. Le défaut de qualité alourdit le coût de production. La non-satisfaction de la clientèle prive l’entreprise de recettes et peut mettre en péril sa notoriété commerciale, donc sa survie. Pour faciliter alors le commerce mondial, une normalisation de la qualité s’imposait. Ainsi, en 1947 est créée l’ISO (Organisation internationale de normalisation) puis en 1987 la norme ISO 9000, qui va être au centre de la démarche qualité de nombreuses entreprises. La normalisation a d’abord touché les produits pour s’étendre progressivement aux modes de production et à l’organisation même de l’entreprise. Cette normalisation s’établit à partir des normes de qualité. Ces normes de qualité présentent plusieurs grands avantages pour l’entreprise. Elles permettent aux entreprises qui achètent des biens et services de s’assurer de leur fiabilité. Elles favorisent la conquête des marchés car elles mettent en valeur les entreprises les plus performantes. Enfin, elles renseignent (et guident le choix) des consommateurs sur la qualité des produits, ce qui permet à l’entreprise d’assurer sa compétitivité.
Cédric KOIVOGUI
ENTREPRISE : le profit, finalité essentielle mais pas exclusive
A la différence des autres organisations, les entreprises ont pour objectif principal de se faire du profit. Bien que cet objectif ne soit pas le seul pour celles-ci, il demeure néanmoins prioritaire à leur essor
Pour une entreprise, la maximisation du profit ne peut pas en être le seul but. La création de richesses pour les parties prenantes est également une nécessité de long terme : les clients attendent une valeur du produit (bien ou service) vendu par l’entreprise ; les salariés travaillent pour une rémunération ; les actionnaires sont intéressés aux résultats grâce aux dividendes ; les fournisseurs réalisent un chiffre d’affaires en vendant les matières premières ; l’État perçoit des impôts et taxes. Dans cet élan, l’entreprise peut avoir en plus des finalités sociales, environnementales ou sociétales. Ces finalités peuvent être influencées par des facteurs internes et externes. Comme facteurs internes, les statuts et l’histoire de l’entreprise, mais aussi les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants, peuvent guider en profondeur la définition des finalités. Ainsi, quand une entreprise change de dirigeants, ces finalités peuvent se retrouver en fin de compte modifiées. Comme facteurs externes, les attentes du personnel ou les contraintes de l’environnement sont des éléments changeants qui influencent également les finalités. La prise de conscience de la nécessité de protéger l’environnement a alors dans ce cas de figure profondément changé les finalités des firmes multinationales, mais aussi des PME. Face à cela, ces dernières se sont donc définies de façon particulière des responsabilités sociétales. Qu’en est-il alors de celles-ci ?
RSE, intérêt et contraintes
Selon la Commission Européenne, la Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) est l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales en plus de leurs relations avec leurs parties prenantes. Elle s’inscrit dans une approche qui privilégie un développement durable. La notion de développement durable apparaît en 1980, puis en 1987 dans le rapport Brundtland de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement. Ce document définit la politique nécessaire pour parvenir à un développement durable, lequel recherche l’équilibre entre trois sphères : économique, environnementale et sociale. La réussite de cette démarche passe par le maintien de la performance économique de l’entreprise. La mise en place d’une stratégie intégrant la RSE peut avoir des effets très positifs sur l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes extérieures : clients, fournisseurs, collectivités… L’impact positif peut aussi atteindre le chiffre d’affaires et la part de marché de l’entreprise ; elle améliore sa position concurrentielle. Cependant, cet impact est difficile à quantifier véritablement. Comme exemple, HP et Microsoft participent à l’action de l’association Docteur Souris, mais il n’est pas possible de dire exactement ce que cela crée en retombées économiques. Eu égard à cette situation, il ne faut pas cacher les risques de ce type de démarche. Il ne faut pas non plus s’engager dans des projets trop ambitieux ou en contradiction avec d’autres aspects de la politique de l’entreprise. Il ne pourra être question de RSE que si l’entreprise se lance dans une restructuration entraînant des licenciements ou si elle ne maîtrise pas parfaitement sa chaîne de fournisseurs. Ce qui soulève donc en termes de problématique, l’intégration de cette responsabilité au sein des entreprises.
L’intégration de la RSE aux finalités des entreprises
Avoir une politique d’entreprise qui intègre le développement durable consiste donc à avoir une approche durable dans les trois domaines : économique, social et environnemental. C’est une approche de long terme qui nécessite une analyse en profondeur des processus de l’entreprise. Dans le domaine environnemental, l’entreprise doit étudier l’ensemble de ses processus de production afin de les repenser dans le sens du développement durable. Par exemple, les banques ou les entreprises de téléphonie doivent chercher à limiter l’utilisation du papier. De même, les fabricants de meubles peuvent se fournir en bois préférentiellement auprès de producteurs ayant une gestion écologique de la forêt…Dans le domaine social, l’entreprise se devra d’avoir d’excellentes relations avec les partenaires sociaux et les salariés. Elle se devra d’assurer également des conditions sociales de travail adéquates à ses partenaires extérieurs (fournisseurs et sous-traitants). Des entreprises industrielles comme Nike ont vu leur image brouillée quand il s’est avéré que leurs sous-traitants faisaient travailler des enfants pour des salaires de misère dans des pays en développement. Dans le domaine économique, la RSE contribuera à la réalisation d’Investissements socialement responsables (ISR). L’ISR est un investissement associant des critères sociaux et/ou environnementaux aux objectifs financiers. Il est réalisé dans le but d’encourager la responsabilité des entreprises de façon générale.
Cédric KOIVOGUI
PRODUCTION/TRAVAIL : modes d’organisation du management
Organiser la production et repartir le travail, voici les étapes suivantes du management. Venant après la fixation des objectifs et le contrôle des résultats, elles permettent au manager de s’imprégner des caractéristiques des systèmes de production et de leur évolution. Elles permettent également d’élaborer différentes formes d’organisation du travail. Après avoir défini le produit et ses cibles, le management recherche donc aux travers de ces différents modes d’organisation, ceux qui sont les plus efficaces.
La production est la fabrication à l’unité, en série ou en continu par une entreprise de biens et services à l’aide de ressources humaines, matérielles et financières. L’objectif phare est de produire pour vendre afin de réaliser un bénéfice. Dans cette situation, des contraintes peuvent intervenir à plusieurs niveaux. En effet, au niveau des fournisseurs par exemple, des difficultés peuvent survenir sur le respect des délais de livraison, sur la quantité et/ou la qualité du produit/ service proposé puis enfin sur le risque de rupture de stocks. Pour éviter ou circonscrire ces problèmes, l’entreprise se doit de définir son type d’atelier de production. Dans ce cas de figure, il en existe plusieurs : l’atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, en anglais ‘’jobshop’’ dans lequel la production est discontinue et/ ou certains postes peuvent être regroupés en îlots. L’atelier à flux continu, en anglais ‘’flowshop’’, dont les postes sont mis en ligne (chaîne). Enfin, l’atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes sont automatisés. Ces différents types permettent dans une certaine mesure de gérer les flux de production de l’organisation.
Organiser pour gérer les flux
Les flux poussées, tirés et tendus sont les principaux types de gestion pratiqués en production. Pour les flux poussés, lorsqu’une étape de la production d’un produit est terminée, le produit est « poussé » vers l’étape suivante. C’est la disponibilité du produit venant de l’amont qui déclenche l’étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l’industrie sucrière n’est pas maîtresse des périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes. Pour ceux tirés, le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se faire que s’il y a une demande par l’étape suivante. C’est dans cet aspect qu’intervient la méthode kanban. D’origine japonaise, elle est une méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries appliquée à la production industrielle. Elle consiste à créer un circuit d’étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s’accumulant sur un tableau jusqu’au déclenchement du réapprovisionnement. Avec cette méthode, c’est l’aval (le client) qui commande l’amont (le fournisseur). Quant aux flux tendus, il s’agit de travailler avec le minimum de stocks et d’en-cours. Son expression signifiant « mise en ligne », il peut être aussi utilisé dans les deux précédents cas. De même, ces flux font apparaitre des modes de gestion des stocks. S’agissant de ces modes, on peut les regrouper en trois grandes catégories : la production sur stock, à partir d’un seuil ou quantité minimum de réapprovisionnement, la production juste à temps de type kanban, en appel par l’aval et enfin la production à la demande, sur commande. Pour piloter la production, il est important de définir des tâches de planification. De façon générale, trois méthodes rattachées à ces tâches sont à considérer. La première est appelée méthode PERT, (Project Evaluation and Review Technique) en français « technique d’évaluation et d’examen de projets ». Elle est une méthode de planification de projet permettant d’en définir les tâches et délais et d’en assurer le suivi. La deuxième est le calcul MRP (Materials Requirement Planning) en français « planification des besoins en matières »: Développée dans les années 1960, elle calcule les approvisionnements en fonction des besoins prévisionnels en produits finis. La méthode reste classique dans sa conception. Les prévisions de vente sont traduites en planification de production et par la suite en détermination des besoins (matières, composants, main-d’œuvre). Sa flexibilité moyennant un appui fort d’informatisation dans la réalisation des calculs la rend particulièrement bienvenue pour planifier les activités présentant un caractère saisonnier. Enfin, la dernière à savoir la méthode OPT (Optimized Production Technology) en français « techniques de production optimisée » qui est à la fois une méthode et un type de logiciel d’ordonnancement. Elle repose sur un compromis entre les logiques « flux poussés » et « flux tirés ». C’est une sorte de planification des ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limitée. À partir de la demande client évaluée par les prévisions commerciales, il s’agit ici de détecter les goulots d’étranglement prévisibles (c’est-à-dire les postes de travail les plus chargés) et d’en déduire les stocks de sécurité pertinents. Puis, lorsque se déclenchent les commandes clients, on lance l’activité des postes en situation de forte charge (goulots d’étranglement) puis celle des autres postes, en remontant vers l’amont. Pour le contrôle de la production, il se fait généralement sur le plan qualité et le plan prix de revient du produit/service proposé. Après toutes ces démarches, il faut maintenant repartir le travail.
Diviser le travail en situant les responsabilités
L’organisation du travail consiste à déterminer les règles d’exécution des activités de la production. Elle vise à augmenter l’efficacité du travail par la mise en place de formes d’organisation spécifiques et identifiables. Pour organiser alors un travail, il faut au préalable identifier l’ensemble des tâches qui lui sont liées, les planifier et attribuer les responsabilités nécessaires à leur réalisation. Si on ignore qui fait quoi et pour quelle date, il y a peu de chance d’obtenir des avancées notables du travail. Il s’agit donc d’un facteur de motivation important. Si l’organisation du travail situe les responsabilités à tous les niveaux de l’organisation, les modalités seront négociées et décidées avec les partenaires. L’idée est d’atteindre à l’issue de toutes ces procédures, les objectifs visés. Pour ce faire, il faut identifier de prime abord les tâches, les prioriser c’est-à-dire les ordonner dans le temps, les planifier en militant pour le travail d’équipe et les repartir (qui doit faire quoi avec qui). En gros, faire en sorte que les mesures prises par le groupe soient révélées concrètes. Cela permettra à la forme organisationnelle définie au préalable par le groupe de faire des progrès en passant des idées à l’action tout en consolidant par la même occasion, ses appuis.
Cédric KOIVOGUI
MANAGEMENT : objectifs / résultats, les premières étapes à définir
Limiter le management à la seule gestion des hommes est une erreur. Le management englobe un ensemble d’étapes à connaitre. Une fois constitué en organisation, la première des choses à faire est la fixation des objectifs et le contrôle des résultats. Cette première étape permettra aux différentes formes organisationnelles (entreprise, organisme public, association) de se faire une idée précise de l’environnement dans lequel ils devront travailler et de son interaction.
L’environnement managérial est interactif parce qu’il est à la fois porteur d’opportunités et facteur contraignant pour les différents membres de l’organisation. Il est porteur d’opportunités car celles –ci influent sur les objectifs. En effet, en développant de nouveaux produits et services correspondant à l’évolution des mœurs et des techniques, l’organisation pourra faire face aux attentes de ses clients. L’organisation pourra donc mieux se positionner sur le marché par rapport à ses concurrents moins réactifs. Cette attitude peut assurer sa croissance et sa survie. En outre, elle est également d’un facteur contraignant car les clients et/ou usagers sont de plus en plus exigeants quant à la qualité du produit/service proposé. Dans ce cas de figure, l’organisation a pour défi de transformer ces contraintes en opportunités afin d’améliorer son image et même d’augmenter son chiffre d’affaires. Si l’organisation n’arrive pas à supplanter ses contraintes, les consommateurs ou usagers peuvent décider d’en privilégier d’autres qui font de plus grands efforts pour répondre à leurs préoccupations éthiques, citoyennes, sanitaires…Pour surpasser alors les contraintes liées à l’organisation, il faut au préalable une fixation claire et précise des objectifs.
De la fixation des objectifs à la définition du produit
Manager une organisation consiste en premier lieu à définir des objectifs en relation avec sa finalité (mieux satisfaire les usagers, améliorer sa part de marché ou sa rentabilité…). Quel qu’en soit la finalité, ces objectifs doivent être SMART c’est-à-dire Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporels. Spécifiques car ils doivent être clairement délimités. Mesurables dans le sens d’obtenir une possibilité de vérifier à postériori s’ils ont été atteints grâce à des indicateurs définis préalablement. Acceptables pour dire corrects. Réalistes compte tenu des limitations existantes. Enfin, Temporels pour faire mention à l’établissement du délai d’exécution de ces objectifs. « Quel(s) but(s) voulez-vous atteindre ? » est la question générale à laquelle il faut impérativement répondre quant à l’élaboration des objectifs. Cette question permettra de dresser une liste exhaustive des objectifs pour leur réalisation effective. Après cela, l’organisation s’inscrivant à la fois dans « un micro environnement » formé d’acteurs (fournisseurs, clients, administrations, concurrents, pouvoirs publics et groupe de pression) et dans « un macro environnement » (démographie, culture, économique, politique au niveau national et international), il faut également prendre en considération de façon importante ses ressources (moyens financiers, ressources humaines et savoir-faire). Ces initiatives permettront dans une certaine mesure de faire face aux pressions parfois d’intérêt antagoniste des acteurs de l’organisation. Ensuite vient la définition du produit. Définir le produit consiste à répondre aux besoins en liaison avec le savoir-faire de l’organisation. En fonction des finalités, ce produit/service peut être marchand ou non marchand. L’établissement de ce produit/service conduit généralement à une segmentation. Face aux attentes du marché, cette segmentation s’illustre par un découpage en sous- ensembles de la population cible. Ce découpage donnera une meilleure lisibilité à l’organisation quant à la vente ou la distribution de ses produits/services. Cette étape étant franchie, il va falloir passer à la vérification des résultats.
Des résultats au déclenchement des actions correctrices
Rentabilité, productivité, qualité, coûts et délais sont les indicateurs formels de la performance technique et financière de l’organisation. Parallèlement à ceux-ci, des indicateurs moins formels peuvent être également pris en considération. Ces indicateurs liés à la multiplication des évaluations externes sont d’ordre social et environnemental. Ils incluent par la même occasion le jugement des clients, des fournisseurs, etc. Ce sont ces principaux indicateurs qui permettent à l’organisation de se faire une idée précise de ses résultats et de lancer si besoin se fait ressentir des actions correctrices pour l’amélioration de ses produits/services. En plus des critères d’évaluation, le pilotage de l’organisation suppose la mise en place d’un système d’information. Ce pilotage repose sur les informations fournies par le système informatique intégré au sein de l’organisation. Ce système favorise une meilleure compréhension de la gestion des flux relatifs aux critères d’évaluation. En cas d’incohérence dans la gestion de ces flux, des actions réparatrices pourront être ainsi entreprises depuis l’achat des matières premières jusqu’à l’offre du produit.
Cédric KOIVOGUI
iprofield 