management
GESTION DE CRISE : la démarche opérationnelle en organisation
Gérer le risque c’est agir sur deux domaines essentiels que sont la prévention et l’intervention. Dans un souci d’efficacité, la gestion de crise utilise donc des méthodes pour assurer leur exécution.
Les principaux outils et moyens mobilisés sont le plan de gestion de crise, le plan de communication de crise et les plans opérationnels de crise. Le plan de gestion de crise s’illustre sous trois autres plans à savoir le plan communal de sauvegarde (PCS), le plan ORSEC (Organisation de la réponse de sécurité civile) et le plan de secours spécialisé (PSS). Le plan de communication de crise est un consensus entre les différents intervenants et aussi sur leurs analyses réciproques comme les « éléments de divergence ». Les plans opérationnels de crise sont des plans de prévention tels que la sécurité (biens), la sûreté (personnes), la sûreté de fonctionnement (fiabilité) et les plans de protection à savoir les plans de continuité d’activités (métier de l’entreprise) et les plans de secours (informatique). L’année 2007 a vu l’apparition d’un site Internet de crowdsourcing dénommé Ushahidi. Ce site permet aux individus de collaborer à la gestion de crise. Il a été inventé pour répondre aux violences post électorales au Kenya en 2007-2008. Depuis lors, il a été utilisé à maintes reprises dans le cas de catastrophes majeures telles que le séisme de 2010 à Haïti, le séisme de 2010 au Chili, la tempête de neige à Washington DC,…Les années 2000 ont vu également apparaître un nouveau mode de gestion de certaines crises (au sein des entreprises) appelé « Management de transition ». Pour ainsi s’assurer de la fiabilité de tous ces plans et méthodes décrits, le manager peut provoquer des situations pouvant amener à leur exécution.
La Simulation de crise
Les crises étant généralement imprévisibles, il est important d’agir le plus rapidement et le plus efficacement possible. À cet effet, des mises en situations sont organisées afin de mettre en pratique les grandes étapes de la gestion de crise. Ces mises en situations sont élaborées afin de former les futurs cadres par le biais de sociétés de conseil et d’accompagnement aux entreprises. On soumet alors aux participants un ou plusieurs cas de crises. Ils se doivent d’y faire face en appliquant tous les moyens mis à leur disposition. De même, ces exercices peuvent être effectuées dans un cadre typiquement étatique notamment sous l’impulsion d’un gouvernement ou d’une administration. Par ailleurs, avec l’évolution des technologies en matière d’information et de communication, la gestion de crise est en train de prendre une nouvelle tournure.
Gestion de crise et réseaux sociaux
La gestion de crise s’appuyant sur les réseaux sociaux semble être une des dimensions émergentes du XXIe siècle. En effet, avec l’avènement du Web 2.0 et de réseaux sociaux de grande étendue comme Facebook et Twitter, de nouvelles façons de communiquer ont vu le jour. Bien qu’ils puissent aussi susciter des crises (dans le cas des guerres notamment et migrations liées à des causes géopolitiques), les réseaux sociaux et leurs solidarités ont toujours contribué à la résolution ou à l’atténuation de crises graves. Ainsi, avec les TIC, les gestionnaires de crise peuvent le faire plus rapidement, soit de manière down-up (à l’initiative d’internaute et d’usagers de téléphones mobiles par exemple) ou de manière top-down (à l’initiative de l’entité en crise). Les réseaux sociaux peuvent aussi être utilisés par une organisation en crise pour communiquer sur celle-ci et son évolution de manière objective et transparente. Dans ce cas de figure, ils permettent une communication multimédia rapide, régulière et/ou instantanée. Cette communication permet d’avoir des retours ou « feed backs » plus rapides. Les TIC sont très prisés par certains services de communication politique, d’entreprise ou de collectivités. Ceux-ci n’hésitent pas à les utiliser pour éviter, limiter ou remédier à certaines crises. Les TIC ont également favorisé l’émergence de nouveaux métiers tels que les « community managers » ou encore les « community defenseurs ». En cas de crise, ces derniers ont pour principale mission de veiller sur l’image des organisations sur la toile. Ils doivent le faire avec une efficacité déconcertante tout en tenant compte de leurs compétences dans le domaine concerné par la crise, du contenu informatif dont ils disposent et enfin, en s’appuyant sur leurs compétences en communication dans ces réseaux. Des règles implicites organisent les communautés virtuelles et les réseaux sociaux. Ces règles tolèrent ou imposent des textes courts, des photos, des citations de sources, etc. Certaines crises peuvent rapidement dégrader ou améliorer l’image d’entités, de marques ou de personnes concernées. C’est pourquoi la communication de crise intègrent maintenant dans des contextes bien définis, une dimension e-Réputation et donc de veille (avec des outils complexes et payants (Mention ou Alerti…) ou simples et gratuits tels que Google Alert ou Social Mention.
Cédric KOIVOGUI
MANAGEMENT : ses différents styles de gestion en organisation
De façon générale, trois styles de gestion en management sont officiellement connus. Il s’agit du management paternaliste, autocratique et participatif. Ces trois styles constituent chacun une combinaison de deux grands facteurs qui influencent la performance en entreprise.
Ces facteurs sont la capacité à motiver les employés et celle à savoir exiger du travail de leur part. Ils sont réunis tous sous la même bannière d’une qualité appelée communément leadership. Un manager ayant donc un bon leadership pourra influencer positivement la productivité et la performance financière de son entreprise. Le premier type de gestion est le management paternaliste ou ‘’laisser faire’’. Ce type se caractérise par une difficulté à exiger du travail des employés et un manque de volonté à prendre des décisions au sein de l’entreprise. Ici, le manager n’investit pas son énergie dans l’entreprise. Cette manière de gérer a une forte tendance à favoriser l’employé et non ses résultats, à s’excuser et à fuir devant les difficultés du monde entrepreneurial. L’employé prend ainsi souvent trop de libertés et ne fait aucun effort pour améliorer la productivité de l’entreprise. Pour revenir à l’employeur, certaines caractéristiques peuvent l’amener à adopter ce style. Selon le psychologue américain Kurt Lewin, ces caractéristiques sont la méconnaissance de bonnes méthodes de travail, la peur de montrer ses limites ou ses carences, une gestion familiale mal maîtrisée, le favoritisme et un mélange de la politique avec le milieu des affaires. Quoiqu’il en soit, ce style a pour principal avantage le sentiment d’appartenance et de solidarité entre le manager et son équipe. Comme inconvénients, il y a le risque de confusion entre la vie personnelle/professionnelle et le service peut se refermer à la longue sur lui-même. A côté de cela, il y a le management autocratique.
Les composantes du management autocratique
Le management autocratique est un style de gestion qui pèse lourd sur les employés du fait que l’employeur est sans cesse axé sur la performance pure et dure de ceux-ci. Exerçant ce type de management, l’employeur aura une forte tendance à vouloir prendre des décisions et à les imposer de façon autoritaire. Il aura souvent une vision pessimiste de l’entreprise en identifiant systématiquement tous les problèmes et les menaces qu’elle subit. Pour régler les conflits, il aura souvent recours à des sanctions et des punitions émanant d’une conclusion sur la performance personnelle de l’individu en plus de son impact sur les résultats financiers de l’entreprise. Les traits caractérisant ce style sont une absence ou une insuffisance de communication dans l’organisation, une absence de méthodes claires d’évaluation, des sanctions intempestives, une mauvaise ambiance de travail, etc. Le dirigeant utilisant ainsi le management autocratique ne sent pas l’obligation de s’expliquer à ses employés lorsqu’il prend une décision. Il est donc le seul à disposer de ses choix. Par ailleurs, ce style de gestion n’est pas sans résultats puisqu’il a tendance à améliorer la performance financière à court terme de l’entreprise. C’est dans le long terme que ses effets deviendront néfastes car elles détruiront les équipes de travail et les relations entre les employés, les dirigeants et les conseils d’administration. C’est en cela que le management participatif prend tout son sens.
Le style participatif et ses spécificités
Considéré comme le plus optimal, le management participatif se sert des limites des deux précédents types et combine leurs points forts afin de créer un style de gestion équilibré. Le management participatif appelé aussi intégrateur est caractérisé par une exigence marquée pour la performance combinée par un dirigeant aimant particulièrement son travail. Un manager utilisant donc ce style de gestion sait s’adapter aux besoins des employés et prendre des décisions. Il valorise à la fois l’amélioration de la situation socioprofessionnelle de ses employés et les résultats financiers bruts. Il est un gestionnaire à l’écoute des leurs besoins et a une tendance à sanctionner positivement leurs comportements. Ce même manager aime son travail, sa position et prend les challenges de l’organisation à cœur. Il considère que tout bon dirigeant n’est jamais parfait et marche toujours sur le chemin de l’amélioration. Il sait ainsi faire preuve de leadership et motive ses équipes de travail. Il partage efficacement la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise. De même, il sait célébrer les réussites et sanctionner les manquements aux règles équitablement. Il respecte ses employés car il suit ses principes et les intègre dans tous les aspects de son travail.
Cédric KOIVOGUI
L’EXCEPTION CULTURELLE : une panacée pour les entreprises africaines
Citation Publié le Mis à jour le
Ceci est une histoire réelle qui se déroule en Afrique. Une histoire dont l’acteur est unique. L’histoire d’un Nigérian. Ce dernier né sur un continent trop pauvre selon certains observateurs étrangers. Ce continent où toujours selon ceux-ci, les administrations publiques et privées sont considérées comme étant corrompues.
Né le 10 avril 1957 à Kano dans le nord du Nigéria, le jeune Aliko Dangote parachève son parcours scolaire par des études de commerce à l’Université Al-Azhar au Caire en Egypte. En 1977, ayant raffiné son goût pour le ‘’business’,’il décide de se lancer dans les affaires. A l’époque, il surprend son père, Mohamed Dangote, qui le voit plutôt faire ses preuves au sein de l’entreprise familiale de vente de ciment pour plus tard en devenir l’héritier. Mais ce jeune ayant à peine 20 ans n’accepte pas l’offre faite par son père. Il débute donc les affaires avec un apport de 500.000 nairas, trois camions de ciments hérités de son grand-père et un prêt remboursable sur 2 ans. En 1980, Aliko quitte Kano sa ville natale et s’installe à Lagos, la capitale économique du pays, pour développer son entreprise. D’abord cimentier, Aliko profite du coup d’Etat de 1983 occasionnant l’arrestation de plusieurs hommes d’affaire nigérians pour investir dans l’Industrie (raffinerie de sucre et usine de transformation de pattes alimentaires), l’import-export (riz) et les finances (ouverture d’une banque). Les années passent… Aliko se construit une image de pharaon des affaires… Un de ces soirs de la mi-janvier 2014, Aliko Dangoté devient selon le Classement Bloomberg Billionaires Index 2013, l’Homme le plus riche d’Afrique (27ème au classement général).Toujours selon ce même classement, la fortune du magnat nigérian s’élèverait à 24, 1 milliards de dollars.
Là ou d’autres ont échoué, Aliko l’a fait
Comment ce jeune nordiste nigérian venu s’installer à Lagos a-t-il pu transformer en 37 ans, 500.000 nairas et 3 camions de ciments, en une entreprise mondiale ? D’abord, parce qu’il a osé. L’audace prédestine toujours à la réussite professionnelle et permet à un Homme d’espérer. Ensuite, il a cru. L’assurance accroit le courage et permet à un Homme de persévérer dans toutes ses initiatives si grandes soient-elles.Enfin, il a rêvé. Le rêve de grandeur permet d’innover, de toujours oser et croire en ses compétences. En innovant, Dangoté a su agrandir l’entreprise familiale et se créer les relations nécessaires pour sa survie entrepreneuriale. Dans une interview offerte au Groupe de Presse, Jeune Afrique, le 07 octobre 2013, le concerné disait lui-même : « Nous (en parlant de son entreprise) cherchons à nous diversifier, tant sur le plan géographique que sectoriel ». Cela sous-entend qu’Aliko Dangoté est un rêveur dans l’âme. Un travailleur farouche qui ose toujours aller plus loin dans ses ambitions entrepreneuriales sans jamais avoir froid aux yeux.
Aliko Dangoté, un exemple pertinent à considérer
C’est de ce genre de patron, qui ne part de rien pour devenir PDG, dont les entreprises africaines ont besoin. Un patron qui sait faire un savant dosage du management européen et des habitudes et coutumes professionnelles africaines pour diriger son entreprise. L’opinion sera d’accord avec cette réflexion. On l’a constaté ensemble. Sous nos cieux, des entreprises familiales finissent par disparaître du fait de la mauvaise gestion de l’héritier prédestiné. Ou encore, des entreprises confiées à des hyper-diplômés finissent par perdre leur renommée car le ‘’grand diplômé’’ n’a pas su prendre ses repères dans un environnement socioprofessionnel auquel sa théorie ne s’adapte pas dans la pratique. L’Afrique est un continent à part entière où les gens qui y vivent ont leur culture professionnelle, leur façon de travailler… Ignorer ce contexte et penser qu’il faut appliquer, manu militari, tous les enseignements du management européen, asiatique ou américain, c’est ignorer le fait qu’une terre a ses racines ancestrales.
L’exception culturelle, la clé du succès
Alors, quel patron africain pour diriger une entreprise africaine ? L’Africain qui prend conscience que son entreprise a besoin d’être dirigée dans la stricte règle de l’exception culturelle. Connaissant cette règle ou pas, Aliko Dangoté a surtout compris une chose : celle de toujours vouloir aller plus loin dans les idées en ne frustrant jamais les proches collaborateurs mais en leur faisant comprendre qu’ils sont un maillon essentiel de l’entreprise. La question que tout patron africain devrait se poser est la suivante : quelle est la priorité pour un travailleur quel que soit son âge ou son sexe? Le travailleur africain a ses codes familiers, ses repères socioprofessionnels et ses amabilités culturelles qu’il ne partage pas forcement avec le travailleur d’un autre continent. Il se doit de respecter et honorer toutes ces priorités susmentionnées. Contrairement aux travailleurs français, les travailleurs camerounais ne se permettraient pas, par exemple, un Harlem Shake, en plein milieu professionnel. Mais les travailleurs camerounais, auront plutôt envie de passer un coup de fil rapide à la maison ou de sortir faire une course. Ce qui est purement et simplement interdit dans certains milieux professionnels aux Etats-Unis. Les exemples sont légions à travers le monde entier. Quel travailleur n’a pas eu l’intention de rigoler devant une grande information de médias occidentaux intitulée: ‘’Un travailleur se suicide après une dispute avec son patron’’ ? Les employés africains en rigolent parce qu’ils ne voient pas la nécessité de se suicider à cause d’une simple dispute avec le patron. Mais pour l’employé français, avoir une discussion chaude avec son patron, cela suppose qu’on travaille dans une situation de stress intense. Nous devons tous comprendre une chose, l’exception culturelle est à la base du Management, qu’il soit européen, américain ou asiatique. Sinon, pourquoi les Américains, pour la plupart, s’habillent en jean pour se rendre au boulot pendant que les français préfèrent le costume ? Pourquoi la disposition des bureaux est-elle différente d’un continent à un autre ? Et pourquoi le langage du chef d’entreprise devant ses employés se diversifie-t-il d’un pays à un autre ? Même le fou qui a perdu la raison depuis deux décennies sait où se trouve le caniveau. Ne rions pas ! Mais cela veut tout simplement dire que chacun maîtrise la complexité de son univers et que nulle autre personne ne pourrait l’en influencer fortement. C’est ce qu’il faut retenir, tout en incitant dans le même élan, les chercheurs africains à écrire et à laisser des traces sur un management africain. Tout bon patron, surtout de notre continent pourra ainsi s’en inspirer pour le rayonnement de son entreprise.
Contribution rédigée par Salif Ouattara, Journaliste, Président du Congrès des jeunes du nord (COJEN)
RESSOURCES HUMAINES : l’étape cruciale du management
Animer et mobiliser les hommes ! Tel est le troisième aspect du management. Il s’agit d’abord de définir les différents acteurs qui interviendront dans la gestion des ressources humaines de l’organisation ainsi que leurs principaux rôles. En fonction des formes organisationnelles (entreprises, organismes publics et associations), les objectifs de ces rôles peuvent être considérées à la fois comme étant complémentaires et/ou antagonistes. C’est pourquoi, il est plus qu’indispensable de bien repartir les responsabilités des acteurs pour chaque organisation.
Pour chaque forme organisationnelle, on distingue ceux qui apportent les financements, ceux qui prennent les décisions, ceux qui apportent leur force de travail et enfin ceux qui bénéficient des prestations offertes. En entreprise, les détenteurs de capitaux sont généralement des actionnaires ou des associés. En fonction du statut de la société (entreprise de capitaux ou SARL) dont ils sont les principaux propriétaires, ils peuvent avoir en leur possession une ou plusieurs actions (actionnaires) ou une ou plusieurs parts sociales (associés). A la différence de l’action, une part sociale est un titre de propriété sur le capital d’une entreprise comportant plusieurs associés et/ou sociétaires. Pour les organisations à caractère public, en plus de l’apport du contribuable et des actionnaires, l’Etat en est le premier garant. Puis, s’agissant des associations, le fournisseur primordial des ressources financières est le sociétaire par ses dons et/ou cotisations. Dans chacune de ces organisations, les décideurs sont pratiquement des dirigeants et des cadres. Au sein de l’entreprise, ceux qui contribuent à son essor par leur force de travail sont les salariés, les fonctionnaires pour les organismes publics et les bénévoles pour les associations à but non lucratif. Les principaux bénéficiaires des prestations offertes par les formes organisationnelles préalablement définies sont les clients, les usagers et les adhérents. Au niveau de la prise de décision, il est de plus en plus fréquent que les salariés tout comme les fonctionnaires aient aussi leur mot à dire. Ce qui les amène donc parfois à se constituer en syndicat pour défendre leurs intérêts. Dans cette situation, les objectifs des différents acteurs se voulant complémentaires peuvent à partir d’un moment donné, s’opposer.
Des objectifs à la fois complémentaires et antagonistes
Les objectifs des différents acteurs de l’organisation sont en partie convergents. En effet, il est dans leur intérêt d’assurer la pérennité et la croissance de l’organisation en fournissant des produits de qualité (biens, services, services publics). Mais ces acteurs ont aussi des objectifs divergents qui peuvent conduire à des conflits au sein de l’organisation. Des objectifs divergents tels que le partage du profit entre associés et dirigeants et le partage salaire profit. Dans le premier cas, il est question du développement de l’entreprise voulue par les dirigeants en optant pour l’autofinancement. Pour cet aspect, il peut arriver que les actionnaires et les associés puisent réclamer des dividendes élevées. S’agissant du second cas, face à la hausse des salaires revendiqués par les employés, les actionnaires et associés peuvent inciter les dirigeants à limiter cela en les menaçant par exemple de licenciement. Des contradictions liées à l’appartenance de l’acteur à plusieurs groupes peuvent également survenir. L’une d’entre elles est relative au salarié-client. Dans cette logique, en tant que salarié, l’employé(e) peut rechercher de façon continuelle de meilleures conditions de travail. Ce qui passe nécessairement par une augmentation de son salaire. En tant que client, il peut réclamer une baisse des prix et une amélioration de la qualité du service rendu par l’intermédiaire parfois d’associations de consommateurs ou d’usagers. La seconde fait mention du salarié actionnaire. En ce qui concerne cet aspect, des conflits peuvent intervenir entre les deux acteurs dans le partage de la Valeur ajoutée (VA) car l’augmentation de la part des uns peut entrainer la diminution de celle des autres. Face à l’existence de sources de conflit au sein des organisations, il est alors indispensable de mettre en œuvre des mécanismes de coordination et de favoriser la coopération entre les acteurs. Ces moyens peuvent être formels ou informels, individuels ou collectifs. Ils visent à optimiser la communication entre les acteurs (encourager le dialogue social et l’écoute) ; prévenir les risques de conflits entre les acteurs (tableaux de bords sociaux, diagnostic social…) et mobiliser le personnel en s’appuyant sur la participation et la concertation (management participatif, participation financière obligatoire, facultative, au capital, au pouvoir). Mais pour arriver à un mécanisme de coordination efficace, l’organisation se doit de rechercher des compétences pour son évolution.
De la recherche de compétences à la motivation
Les organisations sont amenées à définir les classifications et les compétences dont elles auront besoin, qu’elles soient individuelles ou collectives. Plus elles les anticipent, plus elles sont performantes. La formation est un investissement primordial et incontournable pour améliorer les compétences des organisations. Elle implique une analyse des besoins, un choix entre différents moyens de formation et une mise en œuvre adaptée aux acteurs de l’organisation concernée. La compétence est une connaissance, une habileté qui donne le droit de juger ou de décider en certaines matières. Elle permet d’exercer un métier, d’assurer une fonction, grâce à son savoir-faire, son savoir être et les connaissances ou l’expertise que l’on possède. Elle est surtout observable, reconnue et mesurable dans un travail par rapport à un référentiel, un repère. Cette notion fait également apparaitre celle de la qualification. La qualification est l’ensemble des aptitudes acquises par l’individu ou requises pour occuper un emploi. Les jeunes diplômés recherchent un emploi en rapport avec leur qualification, en adéquation avec la formation qu’ils ont reçue. Dans les entreprises, les niveaux de qualification sont les suivants : les emplois de cadre (niveau égal ou supérieur au second cycle de l’enseignement supérieur) ; les emplois de personnel technique, exigeant un niveau bac ; les emplois de personnel qualifié (niveau CAP ou BEPC) et enfin les emplois non qualifiés. Les catégories et les qualifications des salariés sont définies par rapport aux niveaux d’emplois (emplois de cadre, de personnel technique, de personnel qualifié, emplois non qualifiés) ; aux grilles de classification, qui précisent celles propres à chaque profession en leur affectant un salaire avec un coefficient et au contrat. Dans les emplois publics, les statuts des fonctionnaires sont définies par la catégorie (A, B, C ou D) ; le corps ou cadre d’emploi dans cette catégorie ; le grade auquel il est nommé ; l’échelon auquel il est classé ainsi que l’indice qui détermine son traitement (affecté à chaque échelon). Une organisation doit également penser en termes de compétences collectives pour son développement en incluant le bien-être de ses acteurs. Les compétences collectives permettent à l’organisation de pérenniser le savoir et/ou le savoir-faire. L’organisation qui a pris soin de recueillir les connaissances et les expériences de ses salariés sera moins pénalisée en cas de départ de l’un d’eux. Elle ne subira pas de perte de compétences lors des démissions ou des départs en retraite. Au travers d’elle, les informations seront diffusées afin d’améliorer sa compétitivité; d’éviter la répétition d’erreurs; d’augmenter sa capacité d’innovation, en anticipant mieux. Sa réactivité se verra également améliorée grâce à l’adoption d’une organisation plus efficiente pour l’évolution de ses produits. L’organisation augmentera par la même occasion sa compétitivité sur son marché grâce à ses compétences qui améliorent ses capacités d’innovation, d’organisation et de réactivité. La mise en valeur des compétences collectives est un bienfait pour tout le personnel, qui sera plus motivé car on va le prendre en compte et valoriser ses compétences, mieux rémunéré si une motivation financière est prévue en fonction de son apport à l’enrichissement de la banque de données de l’organisation. Les entreprises ont pour devoir de mettre en place une gestion anticipative du personnel qui englobe des actions de veille stratégique ;de formation des salariés pour répondre aux besoins ou aux évolutions du marché ;de réorientation ou diversification de l’activité et les partenariats avec les acteurs locaux de l’emploi…Les entreprises qui ont mis en place cette gestion anticipative du personnel (Gestion prévisionnelle des emplois (GPE)) peuvent ainsi éviter des licenciements ; anticiper les programmes de reclassement de façon à ce qu’ils ne soient pas pris dans l’urgence puis mettre en place une politique sociale plus responsable, préventive plutôt que curative.
Cédric KOIVOGUI
PRODUCTION/TRAVAIL : modes d’organisation du management
Organiser la production et repartir le travail, voici les étapes suivantes du management. Venant après la fixation des objectifs et le contrôle des résultats, elles permettent au manager de s’imprégner des caractéristiques des systèmes de production et de leur évolution. Elles permettent également d’élaborer différentes formes d’organisation du travail. Après avoir défini le produit et ses cibles, le management recherche donc aux travers de ces différents modes d’organisation, ceux qui sont les plus efficaces.
La production est la fabrication à l’unité, en série ou en continu par une entreprise de biens et services à l’aide de ressources humaines, matérielles et financières. L’objectif phare est de produire pour vendre afin de réaliser un bénéfice. Dans cette situation, des contraintes peuvent intervenir à plusieurs niveaux. En effet, au niveau des fournisseurs par exemple, des difficultés peuvent survenir sur le respect des délais de livraison, sur la quantité et/ou la qualité du produit/ service proposé puis enfin sur le risque de rupture de stocks. Pour éviter ou circonscrire ces problèmes, l’entreprise se doit de définir son type d’atelier de production. Dans ce cas de figure, il en existe plusieurs : l’atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, en anglais ‘’jobshop’’ dans lequel la production est discontinue et/ ou certains postes peuvent être regroupés en îlots. L’atelier à flux continu, en anglais ‘’flowshop’’, dont les postes sont mis en ligne (chaîne). Enfin, l’atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes sont automatisés. Ces différents types permettent dans une certaine mesure de gérer les flux de production de l’organisation.
Organiser pour gérer les flux
Les flux poussées, tirés et tendus sont les principaux types de gestion pratiqués en production. Pour les flux poussés, lorsqu’une étape de la production d’un produit est terminée, le produit est « poussé » vers l’étape suivante. C’est la disponibilité du produit venant de l’amont qui déclenche l’étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l’industrie sucrière n’est pas maîtresse des périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes. Pour ceux tirés, le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se faire que s’il y a une demande par l’étape suivante. C’est dans cet aspect qu’intervient la méthode kanban. D’origine japonaise, elle est une méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries appliquée à la production industrielle. Elle consiste à créer un circuit d’étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s’accumulant sur un tableau jusqu’au déclenchement du réapprovisionnement. Avec cette méthode, c’est l’aval (le client) qui commande l’amont (le fournisseur). Quant aux flux tendus, il s’agit de travailler avec le minimum de stocks et d’en-cours. Son expression signifiant « mise en ligne », il peut être aussi utilisé dans les deux précédents cas. De même, ces flux font apparaitre des modes de gestion des stocks. S’agissant de ces modes, on peut les regrouper en trois grandes catégories : la production sur stock, à partir d’un seuil ou quantité minimum de réapprovisionnement, la production juste à temps de type kanban, en appel par l’aval et enfin la production à la demande, sur commande. Pour piloter la production, il est important de définir des tâches de planification. De façon générale, trois méthodes rattachées à ces tâches sont à considérer. La première est appelée méthode PERT, (Project Evaluation and Review Technique) en français « technique d’évaluation et d’examen de projets ». Elle est une méthode de planification de projet permettant d’en définir les tâches et délais et d’en assurer le suivi. La deuxième est le calcul MRP (Materials Requirement Planning) en français « planification des besoins en matières »: Développée dans les années 1960, elle calcule les approvisionnements en fonction des besoins prévisionnels en produits finis. La méthode reste classique dans sa conception. Les prévisions de vente sont traduites en planification de production et par la suite en détermination des besoins (matières, composants, main-d’œuvre). Sa flexibilité moyennant un appui fort d’informatisation dans la réalisation des calculs la rend particulièrement bienvenue pour planifier les activités présentant un caractère saisonnier. Enfin, la dernière à savoir la méthode OPT (Optimized Production Technology) en français « techniques de production optimisée » qui est à la fois une méthode et un type de logiciel d’ordonnancement. Elle repose sur un compromis entre les logiques « flux poussés » et « flux tirés ». C’est une sorte de planification des ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limitée. À partir de la demande client évaluée par les prévisions commerciales, il s’agit ici de détecter les goulots d’étranglement prévisibles (c’est-à-dire les postes de travail les plus chargés) et d’en déduire les stocks de sécurité pertinents. Puis, lorsque se déclenchent les commandes clients, on lance l’activité des postes en situation de forte charge (goulots d’étranglement) puis celle des autres postes, en remontant vers l’amont. Pour le contrôle de la production, il se fait généralement sur le plan qualité et le plan prix de revient du produit/service proposé. Après toutes ces démarches, il faut maintenant repartir le travail.
Diviser le travail en situant les responsabilités
L’organisation du travail consiste à déterminer les règles d’exécution des activités de la production. Elle vise à augmenter l’efficacité du travail par la mise en place de formes d’organisation spécifiques et identifiables. Pour organiser alors un travail, il faut au préalable identifier l’ensemble des tâches qui lui sont liées, les planifier et attribuer les responsabilités nécessaires à leur réalisation. Si on ignore qui fait quoi et pour quelle date, il y a peu de chance d’obtenir des avancées notables du travail. Il s’agit donc d’un facteur de motivation important. Si l’organisation du travail situe les responsabilités à tous les niveaux de l’organisation, les modalités seront négociées et décidées avec les partenaires. L’idée est d’atteindre à l’issue de toutes ces procédures, les objectifs visés. Pour ce faire, il faut identifier de prime abord les tâches, les prioriser c’est-à-dire les ordonner dans le temps, les planifier en militant pour le travail d’équipe et les repartir (qui doit faire quoi avec qui). En gros, faire en sorte que les mesures prises par le groupe soient révélées concrètes. Cela permettra à la forme organisationnelle définie au préalable par le groupe de faire des progrès en passant des idées à l’action tout en consolidant par la même occasion, ses appuis.
Cédric KOIVOGUI
MANAGEMENT : objectifs / résultats, les premières étapes à définir
Limiter le management à la seule gestion des hommes est une erreur. Le management englobe un ensemble d’étapes à connaitre. Une fois constitué en organisation, la première des choses à faire est la fixation des objectifs et le contrôle des résultats. Cette première étape permettra aux différentes formes organisationnelles (entreprise, organisme public, association) de se faire une idée précise de l’environnement dans lequel ils devront travailler et de son interaction.
L’environnement managérial est interactif parce qu’il est à la fois porteur d’opportunités et facteur contraignant pour les différents membres de l’organisation. Il est porteur d’opportunités car celles –ci influent sur les objectifs. En effet, en développant de nouveaux produits et services correspondant à l’évolution des mœurs et des techniques, l’organisation pourra faire face aux attentes de ses clients. L’organisation pourra donc mieux se positionner sur le marché par rapport à ses concurrents moins réactifs. Cette attitude peut assurer sa croissance et sa survie. En outre, elle est également d’un facteur contraignant car les clients et/ou usagers sont de plus en plus exigeants quant à la qualité du produit/service proposé. Dans ce cas de figure, l’organisation a pour défi de transformer ces contraintes en opportunités afin d’améliorer son image et même d’augmenter son chiffre d’affaires. Si l’organisation n’arrive pas à supplanter ses contraintes, les consommateurs ou usagers peuvent décider d’en privilégier d’autres qui font de plus grands efforts pour répondre à leurs préoccupations éthiques, citoyennes, sanitaires…Pour surpasser alors les contraintes liées à l’organisation, il faut au préalable une fixation claire et précise des objectifs.
De la fixation des objectifs à la définition du produit
Manager une organisation consiste en premier lieu à définir des objectifs en relation avec sa finalité (mieux satisfaire les usagers, améliorer sa part de marché ou sa rentabilité…). Quel qu’en soit la finalité, ces objectifs doivent être SMART c’est-à-dire Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporels. Spécifiques car ils doivent être clairement délimités. Mesurables dans le sens d’obtenir une possibilité de vérifier à postériori s’ils ont été atteints grâce à des indicateurs définis préalablement. Acceptables pour dire corrects. Réalistes compte tenu des limitations existantes. Enfin, Temporels pour faire mention à l’établissement du délai d’exécution de ces objectifs. « Quel(s) but(s) voulez-vous atteindre ? » est la question générale à laquelle il faut impérativement répondre quant à l’élaboration des objectifs. Cette question permettra de dresser une liste exhaustive des objectifs pour leur réalisation effective. Après cela, l’organisation s’inscrivant à la fois dans « un micro environnement » formé d’acteurs (fournisseurs, clients, administrations, concurrents, pouvoirs publics et groupe de pression) et dans « un macro environnement » (démographie, culture, économique, politique au niveau national et international), il faut également prendre en considération de façon importante ses ressources (moyens financiers, ressources humaines et savoir-faire). Ces initiatives permettront dans une certaine mesure de faire face aux pressions parfois d’intérêt antagoniste des acteurs de l’organisation. Ensuite vient la définition du produit. Définir le produit consiste à répondre aux besoins en liaison avec le savoir-faire de l’organisation. En fonction des finalités, ce produit/service peut être marchand ou non marchand. L’établissement de ce produit/service conduit généralement à une segmentation. Face aux attentes du marché, cette segmentation s’illustre par un découpage en sous- ensembles de la population cible. Ce découpage donnera une meilleure lisibilité à l’organisation quant à la vente ou la distribution de ses produits/services. Cette étape étant franchie, il va falloir passer à la vérification des résultats.
Des résultats au déclenchement des actions correctrices
Rentabilité, productivité, qualité, coûts et délais sont les indicateurs formels de la performance technique et financière de l’organisation. Parallèlement à ceux-ci, des indicateurs moins formels peuvent être également pris en considération. Ces indicateurs liés à la multiplication des évaluations externes sont d’ordre social et environnemental. Ils incluent par la même occasion le jugement des clients, des fournisseurs, etc. Ce sont ces principaux indicateurs qui permettent à l’organisation de se faire une idée précise de ses résultats et de lancer si besoin se fait ressentir des actions correctrices pour l’amélioration de ses produits/services. En plus des critères d’évaluation, le pilotage de l’organisation suppose la mise en place d’un système d’information. Ce pilotage repose sur les informations fournies par le système informatique intégré au sein de l’organisation. Ce système favorise une meilleure compréhension de la gestion des flux relatifs aux critères d’évaluation. En cas d’incohérence dans la gestion de ces flux, des actions réparatrices pourront être ainsi entreprises depuis l’achat des matières premières jusqu’à l’offre du produit.
Cédric KOIVOGUI
iprofield 