PRODUCTION/TRAVAIL : modes d’organisation du management
Organiser la production et repartir le travail, voici les étapes suivantes du management. Venant après la fixation des objectifs et le contrôle des résultats, elles permettent au manager de s’imprégner des caractéristiques des systèmes de production et de leur évolution. Elles permettent également d’élaborer différentes formes d’organisation du travail. Après avoir défini le produit et ses cibles, le management recherche donc aux travers de ces différents modes d’organisation, ceux qui sont les plus efficaces.
La production est la fabrication à l’unité, en série ou en continu par une entreprise de biens et services à l’aide de ressources humaines, matérielles et financières. L’objectif phare est de produire pour vendre afin de réaliser un bénéfice. Dans cette situation, des contraintes peuvent intervenir à plusieurs niveaux. En effet, au niveau des fournisseurs par exemple, des difficultés peuvent survenir sur le respect des délais de livraison, sur la quantité et/ou la qualité du produit/ service proposé puis enfin sur le risque de rupture de stocks. Pour éviter ou circonscrire ces problèmes, l’entreprise se doit de définir son type d’atelier de production. Dans ce cas de figure, il en existe plusieurs : l’atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, en anglais ‘’jobshop’’ dans lequel la production est discontinue et/ ou certains postes peuvent être regroupés en îlots. L’atelier à flux continu, en anglais ‘’flowshop’’, dont les postes sont mis en ligne (chaîne). Enfin, l’atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes sont automatisés. Ces différents types permettent dans une certaine mesure de gérer les flux de production de l’organisation.
Organiser pour gérer les flux
Les flux poussées, tirés et tendus sont les principaux types de gestion pratiqués en production. Pour les flux poussés, lorsqu’une étape de la production d’un produit est terminée, le produit est « poussé » vers l’étape suivante. C’est la disponibilité du produit venant de l’amont qui déclenche l’étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l’industrie sucrière n’est pas maîtresse des périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes. Pour ceux tirés, le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se faire que s’il y a une demande par l’étape suivante. C’est dans cet aspect qu’intervient la méthode kanban. D’origine japonaise, elle est une méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries appliquée à la production industrielle. Elle consiste à créer un circuit d’étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s’accumulant sur un tableau jusqu’au déclenchement du réapprovisionnement. Avec cette méthode, c’est l’aval (le client) qui commande l’amont (le fournisseur). Quant aux flux tendus, il s’agit de travailler avec le minimum de stocks et d’en-cours. Son expression signifiant « mise en ligne », il peut être aussi utilisé dans les deux précédents cas. De même, ces flux font apparaitre des modes de gestion des stocks. S’agissant de ces modes, on peut les regrouper en trois grandes catégories : la production sur stock, à partir d’un seuil ou quantité minimum de réapprovisionnement, la production juste à temps de type kanban, en appel par l’aval et enfin la production à la demande, sur commande. Pour piloter la production, il est important de définir des tâches de planification. De façon générale, trois méthodes rattachées à ces tâches sont à considérer. La première est appelée méthode PERT, (Project Evaluation and Review Technique) en français « technique d’évaluation et d’examen de projets ». Elle est une méthode de planification de projet permettant d’en définir les tâches et délais et d’en assurer le suivi. La deuxième est le calcul MRP (Materials Requirement Planning) en français « planification des besoins en matières »: Développée dans les années 1960, elle calcule les approvisionnements en fonction des besoins prévisionnels en produits finis. La méthode reste classique dans sa conception. Les prévisions de vente sont traduites en planification de production et par la suite en détermination des besoins (matières, composants, main-d’œuvre). Sa flexibilité moyennant un appui fort d’informatisation dans la réalisation des calculs la rend particulièrement bienvenue pour planifier les activités présentant un caractère saisonnier. Enfin, la dernière à savoir la méthode OPT (Optimized Production Technology) en français « techniques de production optimisée » qui est à la fois une méthode et un type de logiciel d’ordonnancement. Elle repose sur un compromis entre les logiques « flux poussés » et « flux tirés ». C’est une sorte de planification des ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limitée. À partir de la demande client évaluée par les prévisions commerciales, il s’agit ici de détecter les goulots d’étranglement prévisibles (c’est-à-dire les postes de travail les plus chargés) et d’en déduire les stocks de sécurité pertinents. Puis, lorsque se déclenchent les commandes clients, on lance l’activité des postes en situation de forte charge (goulots d’étranglement) puis celle des autres postes, en remontant vers l’amont. Pour le contrôle de la production, il se fait généralement sur le plan qualité et le plan prix de revient du produit/service proposé. Après toutes ces démarches, il faut maintenant repartir le travail.
Diviser le travail en situant les responsabilités
L’organisation du travail consiste à déterminer les règles d’exécution des activités de la production. Elle vise à augmenter l’efficacité du travail par la mise en place de formes d’organisation spécifiques et identifiables. Pour organiser alors un travail, il faut au préalable identifier l’ensemble des tâches qui lui sont liées, les planifier et attribuer les responsabilités nécessaires à leur réalisation. Si on ignore qui fait quoi et pour quelle date, il y a peu de chance d’obtenir des avancées notables du travail. Il s’agit donc d’un facteur de motivation important. Si l’organisation du travail situe les responsabilités à tous les niveaux de l’organisation, les modalités seront négociées et décidées avec les partenaires. L’idée est d’atteindre à l’issue de toutes ces procédures, les objectifs visés. Pour ce faire, il faut identifier de prime abord les tâches, les prioriser c’est-à-dire les ordonner dans le temps, les planifier en militant pour le travail d’équipe et les repartir (qui doit faire quoi avec qui). En gros, faire en sorte que les mesures prises par le groupe soient révélées concrètes. Cela permettra à la forme organisationnelle définie au préalable par le groupe de faire des progrès en passant des idées à l’action tout en consolidant par la même occasion, ses appuis.
Cédric KOIVOGUI
iprofield 